評価の本質はなんでしょうか、評価は何のためにするのでしょうか？
私は、評価は、上司と部下の関係性をよりよくするためのものでなければならないと考えています。
評価を通して上司が行うべきことは、部下をよく知る・部下の成長を助けることであり、部下が行うべきことは、評価の視点を理解する・評価の基準を理解することなのです。一般的には、給与を正しく決めるためのものと捉えられることが多いですが、「評価＝上司と部下の関係性をよりよくする」と定義し、評価に対するアプローチ（評価制度の構築と運用など）を考えることをご提案します。
この考え方を共有するために、評価の本質についてもう少し分解してみたいと思います。
1. 評価のベースは、上司への信頼
評価に対する納得度を決めるもの、部下にとってそれは評価をした上司への信頼です。
仮に、上司が正しく評価していたとしても、上司を信頼していなければ、おそらく納得するのは難しいでしょう。
この状況で部下はこう思うはずです。
「この人（上司）は、私の努力をどれだけわかっているのだろう・・・」
上司力をテーマにしたコラムでも取り上げましたが、上司は部下にとって頼りがいのある存在であると同時に、よりよき理解者、支援者でなくてはなりません。成果を生み出す組織においては、それが条件であり、そういう上司を部下は信頼するのです。
そう考えると、部下から信頼されていない上司に、正統な（双方が納得できる）評価は難しいと言えます。
逆に、「この人ならば、きっとしっかりと評価してくれるはずだ。私のことを分かってくれているし、考えてくれている」と部下が思っていれば、上司が部下を評価したとき、それは正当な（双方が納得できる）評価になり得ます。
つまり、評価制度そのものの正当性・正確性はもちろん必要ですが、そもそも上司を部下が信頼していなければ、評価は成立しません。評価のベースには、上司への信頼が必要なのです。
そのために、評価では、何を行い、何を伝えるべきなのでしょうか？
2. 評価では、何を行い、何を伝えるべきか？
評価を通して上司が行うべきことは、部下をよく知る・部下の成長を助けることであり、部下が行うべきことは、評価の視点を理解する・評価の基準を理解することです。そういうコミュニケーションを取る場が評価なのです。
そう考えると、例えば評価の場では、以下のようなコミュニケーションが求められます。
- 「組織が目指している目標」を明確に示す
- 部下の考え（なりたい姿と自己評価）を聞く
- 目標を達成するための部下の貢献課題を共有する
- 部下が達成できていること、もっと頑張ってほしいことを示す
このような具体的なコミュニケーションを取ることで、部下は組織の目標と自分の課題を前向きにとらえることができるのです。
そのためには、一般的な"年に２回の評価というイベント"では、部下の状況をしっかり把握することはできません。日々の対話を通して上司が常にフィードバックし、部下は努力していることを素直に開示する。そのようなコミュニケーションが繰り返されることではじめて上司と部下の関係性が良くなるのです。
そのための評価制度とは、どのようにつくり運用すればいいのでしょうか？
3. 評価制度は、どのようにつくればいいのか？運用は？
上司と部下がより良い関係性の中で向き合うためには、部下が今どのようなレベルの仕事をしているかということを共有できることが大事です。部下が知りたいことは"自分はどうすればいいのか"ということです。そのために仕事のレベルを示し、同時にさらに上のレベルに行くために何をすればいいかを示す必要があります。
それを可能にする仕掛けを評価制度に盛り込むことが大事で、例えば以下のような項目が含まれていることが求められるのです。
- 理想的なスキル（職能・人間力など）と役割の関係
- 理想に対し、部下の現在地がわかる仕掛け
- 部下が成長するための課題がわかる仕掛け
- 上司が部下の成長へどう関わるのかを記した項目
運用面においても、部下が自分の現在地を理解するために、以下のような仕組みも考える必要があります。
- 複数の評価者が集まり、それぞれの部下の評価について議論する場（上司ひとりの視点や基準で確定させない仕組み）
- 上司と部下の定期的な面談の場（現状の共有と振り返りによる成長促進）
自分の現在地がわかり、成長のための課題がわかる評価制度、上司と部下の対話を促進する運用、その両面がそろってはじめて「評価＝上司と部下の関係性をより良くする」ことを可能にできるのです。
このような評価に対するアプローチ（評価制度の構築と運用）は、一般的なものとは大きく異なります。上記の1-3ステップを参考に評価の本質を理解し、あなたの会社にぴったりなスタイルを考えてみてください。
